Det hjälper inte att skruva hårdare om man skruvar på fel skruv. För att hitta rätt skruv kan man dessutom behöva leta från olika perspektiv.
Människan i centrum
Jag är en designer ut i fingerspetsarna. På jobbet likväl som privat söker jag alltid förbättringar och lösningar på problem. En av de viktigaste delarna i en designprocess är att på djupet få en förståelse för kunden, användaren eller medarbetaren.
Jag är en designer ut i fingerspetsarna. På jobbet likväl som privat söker jag alltid förbättringar och lösningar på problem. En av de viktigaste delarna i en designprocess är att på djupet få en förståelse för kunden, användaren eller medarbetaren.
Vad är det som triggar och motiverar till handling?
Vad är det som hindrar till handling?
Vad är det som hindrar till handling?
Att förstå vilka drivkrafter som ligger bakom våra handlingar ger oss förståelse för vad som påverkar våra val.
Employee Experience design (EX)
Inhouseavdelningen jag jobbade på växte från 35 till 350 personer under åren jag jobbade där. I en stor och komplex organisation innebar det många utmaningar och en del slitningar vilka yttrade sig i olika symptom och problem i verksamheten. Vid sidan av mitt jobb som AD var jag engagerad i den psykosociala arbetsmiljön och har 15 års erfarenhet av att genom research- och insiktsarbete driva förbättringar av ICAs Employee Experience. Problem som vid en första anblick verkade vara personrelaterade, men som vid närmare granskning visade sig bero på organisatoriska faktorer. Försökte man byta ut en person återkom problemet eftersom inte den underliggande orsaken var löst. I mina roller som kreativ ledare och dessutom skyddsombud hade jag många samtal med medarbetare, chefer och kunder. (Kunder = interna beställare) Det gav en unik förståelse för respektive perspektiv, både internt och från kundernas sida. Genom att samtidigt zooma ut och jämföra intressenternas mål och drivkrafter med affärsmål och organisationsutmaningar kunde jag se var målen krockade och orsakade friktion. Dessa perspektiv och insikter tog jag sedan med mig i de konsekvensanalyser som jag regelbundet genomförde tillsammans med HR och chefer.
Inhouseavdelningen jag jobbade på växte från 35 till 350 personer under åren jag jobbade där. I en stor och komplex organisation innebar det många utmaningar och en del slitningar vilka yttrade sig i olika symptom och problem i verksamheten. Vid sidan av mitt jobb som AD var jag engagerad i den psykosociala arbetsmiljön och har 15 års erfarenhet av att genom research- och insiktsarbete driva förbättringar av ICAs Employee Experience. Problem som vid en första anblick verkade vara personrelaterade, men som vid närmare granskning visade sig bero på organisatoriska faktorer. Försökte man byta ut en person återkom problemet eftersom inte den underliggande orsaken var löst. I mina roller som kreativ ledare och dessutom skyddsombud hade jag många samtal med medarbetare, chefer och kunder. (Kunder = interna beställare) Det gav en unik förståelse för respektive perspektiv, både internt och från kundernas sida. Genom att samtidigt zooma ut och jämföra intressenternas mål och drivkrafter med affärsmål och organisationsutmaningar kunde jag se var målen krockade och orsakade friktion. Dessa perspektiv och insikter tog jag sedan med mig i de konsekvensanalyser som jag regelbundet genomförde tillsammans med HR och chefer.
Lite förenklat kan man säga att jag såg potentialen och nyttan i att förse organisationen uppåt med kvalitativ data som underlag för att lösa problem. Istället för att cheferna bara försökte lösa dem uppifrån och ner med kvantitativ data.
Case-exempel
Chefen såg att debiteringsgraden i hens team inte nådde uppsatta mål. Samtidigt sa medarbetare att de hade för mycket att göra. Chefen drog slutsatsen att debiteringsgraden var för låg för att medarbetarna fikade för mycket och slarvade med sin tidrapportering. Åtgärden blev därför att be teamet att skärpa sig med tidrapporteringen. Dessutom drogs fikapauserna in om det fanns produktion att göra.
Chefen såg att debiteringsgraden i hens team inte nådde uppsatta mål. Samtidigt sa medarbetare att de hade för mycket att göra. Chefen drog slutsatsen att debiteringsgraden var för låg för att medarbetarna fikade för mycket och slarvade med sin tidrapportering. Åtgärden blev därför att be teamet att skärpa sig med tidrapporteringen. Dessutom drogs fikapauserna in om det fanns produktion att göra.
I en problemanalys hittade jag ett flertal underliggande orsaker till att debiteringsgraden var låg. Bland annat: orealistiska mål då debiteringsgraden översteg medarbetarnas tillgängliga debiterbara tid, bristande upplärning, ovilja att ta på sig kostnader teamen emellan om man hjälpte varandra, för låga kostnadsuppskattningar och uppdrag som vuxit i leverans men inte i budget. Flera av dessa problem hade i sin tur komplexa orsaker som behövde sina separata åtgärdsplaner.
Tätt samarbete med kunden/beställaren
Under min tid på inhouse var det självklart att jobba prestigelöst och i nära dialog med beställaren. Beställaren är ofta expert på sitt område. Vi hade även butiker/apotek att ta hänsyn till då de är experter på vad som fungerar praktiskt i vardagen. Slutligen ska lösningen fungera för konsumenten och hans eller hennes behov. För att ett problem ska lösas optimalt är det viktigt
att ta vara på och empatisera med alla intressenter utifrån deras perspektiv.
Under min tid på inhouse var det självklart att jobba prestigelöst och i nära dialog med beställaren. Beställaren är ofta expert på sitt område. Vi hade även butiker/apotek att ta hänsyn till då de är experter på vad som fungerar praktiskt i vardagen. Slutligen ska lösningen fungera för konsumenten och hans eller hennes behov. För att ett problem ska lösas optimalt är det viktigt
att ta vara på och empatisera med alla intressenter utifrån deras perspektiv.
Samordnande länk
Min position på ICAs inhousebyrå innebar en samordnande och medlande länk dels mellan avdelningar på ett huvudkontor organiserat i silos och dels mellan huvudkontoret och enskilda butiker/apotek som gav återkoppling från slutkund och sin vardag. Genom förståelse för respektive perspektiv kunde jag ta reda på vad som skavde och framför allt varför. Jag fungerade ofta som samordnare och tolk som paketerade motstående perspektiv och presenterade det på ett pedagogiskt sätt utifrån mottagarens förutsättningar. Det kunde vara att förklara för apotekspersonal varför det är viktigt att följa guidelines för kampanjer och kommunikation i apoteken. Åt motsatt håll kunde det vara att få beställaren/kampanjansvariga att förstå personalens dagliga utmaningar ute på apoteken och att det måste vara enkelt för dem att göra rätt.
Min position på ICAs inhousebyrå innebar en samordnande och medlande länk dels mellan avdelningar på ett huvudkontor organiserat i silos och dels mellan huvudkontoret och enskilda butiker/apotek som gav återkoppling från slutkund och sin vardag. Genom förståelse för respektive perspektiv kunde jag ta reda på vad som skavde och framför allt varför. Jag fungerade ofta som samordnare och tolk som paketerade motstående perspektiv och presenterade det på ett pedagogiskt sätt utifrån mottagarens förutsättningar. Det kunde vara att förklara för apotekspersonal varför det är viktigt att följa guidelines för kampanjer och kommunikation i apoteken. Åt motsatt håll kunde det vara att få beställaren/kampanjansvariga att förstå personalens dagliga utmaningar ute på apoteken och att det måste vara enkelt för dem att göra rätt.
Vad arkeologi har att göra med design thinking
Man skulle kunna kalla arkeologi för extremvarianten av att empatisera med användaren. Under min arkeologiutbildning övade jag upp min förmåga att tänka bort det jag kan och vet, för att kunna byta perspektiv och göra tolkningar av data utifrån dåtidsmänniskans perspektiv och allmänmänskliga beteenden istället för genom mina förutfattade meningar. Ett sätt att göra det på är att hela tiden ifrågasätta mina egna åsikter och teorier. Att skilja på vad jag känner och vad jag tänker. När jag tycker eller känner något, tar jag ett steg tillbaka och analyserar varför jag gör det – ibland blir jag förvånad.
Man skulle kunna kalla arkeologi för extremvarianten av att empatisera med användaren. Under min arkeologiutbildning övade jag upp min förmåga att tänka bort det jag kan och vet, för att kunna byta perspektiv och göra tolkningar av data utifrån dåtidsmänniskans perspektiv och allmänmänskliga beteenden istället för genom mina förutfattade meningar. Ett sätt att göra det på är att hela tiden ifrågasätta mina egna åsikter och teorier. Att skilja på vad jag känner och vad jag tänker. När jag tycker eller känner något, tar jag ett steg tillbaka och analyserar varför jag gör det – ibland blir jag förvånad.
Definiera, idégenerera, testa och iterera
När väl orsaken till problemet är identifierad ska man komma på rätt lösning. Med allas perspektiv i ryggen gäller det att komma på lösningar som gynnar alla parter och som linjerar med såväl övergripande strategi som med den dagliga verksamheten.
När väl orsaken till problemet är identifierad ska man komma på rätt lösning. Med allas perspektiv i ryggen gäller det att komma på lösningar som gynnar alla parter och som linjerar med såväl övergripande strategi som med den dagliga verksamheten.
Jag hade alltid ett nära samarbete och kontakt med både beställare och slutanvändare för att stämma av att vi var på rätt väg och att lösningarna var praktiskt genomförbara.
Sen gällde det att testa sig fram, fråga intressenter och testa. Ofta testade vi utveckling direkt i produktionen om det gällde produkter med kort livslängd. Ibland testade vi i lite skala, i en butik. Testerna utvärderades ledde till nya insikter, nytt idéarbete och nya tester. När vi hade en lösning som fungerade, utökade vi testområdet. På ICA rörde det sig ofta om fler butiker/apotek, större kundgrupp eller fler medarbetare.
Hellre sicksacka sig fram i små steg och testa sig fram till en lösning med bevisad effekt än att köra länge och spikrakt på en idé som inte håller i skarpt läge.
Exempel – design av designprocess
Alla projekt har inte samma design. Beroende på uppdragets art, kan lämpliga metoder för research och design variera. Nedan ett exempel på en designprocess jag gjorde inför en uppgift i kursen interaktionsdesign. Jag önskar att researchdelen hade fått lika stor plats i våra projekt i verkligheten, men ofta var den minimerad till brief och motbrief. Utmaningen blev att greppa problemet och tydligt definiera uppdraget under starkt begränsade förutsättningar gällande tid och resurser. För detta krävdes nyfikenhet, smidighet, lyhördhet och god förförståelse för beställarens affär.
Alla projekt har inte samma design. Beroende på uppdragets art, kan lämpliga metoder för research och design variera. Nedan ett exempel på en designprocess jag gjorde inför en uppgift i kursen interaktionsdesign. Jag önskar att researchdelen hade fått lika stor plats i våra projekt i verkligheten, men ofta var den minimerad till brief och motbrief. Utmaningen blev att greppa problemet och tydligt definiera uppdraget under starkt begränsade förutsättningar gällande tid och resurser. För detta krävdes nyfikenhet, smidighet, lyhördhet och god förförståelse för beställarens affär.
Exempel design av designprocess
